重新出任海底捞CEO的第3个月，张勇做了一件事：向四位门店员工道歉。
近日，海底捞因强制员工自费购买礼物事件陷入争议。4月13日晚，海底捞发布通报，称自4月10日起，对全国1300多家门店自2025年1月1日至今的情况进行全面排查，并开放全员匿名反映渠道。截至4月13日，已核实存在要求员工自费买礼物类事件共4起，上述4起事件共涉及1237.9元，已于4月12日全部返还员工。
“公司CEO将向四位伙伴直接致歉。”通报写道。
事件的起因来自一则员工爆料。4月9日，一名曾在海底捞北京万柳店工作的前员工爆料，称其在任职期间因顾客投诉，被门店经理三次要求自费500元购买礼品，用于赠送顾客们作为“补偿”。该员工表示，相关处罚缺乏规章制度依据，属于变相罚款或克扣工资。此后，海底捞发布说明，称公司经过核查确认上述情况基本属实，正依法对该前员工进行赔偿，并已启动全国门店的内部排查。
排查结果显示，强制员工自费购买礼物的现象在海底捞并非孤例。而对上述情况，海底捞表示，产生乱象的根源是多年来董事会过度激励店长，弱化总部职能建设。不切实际地要求店长完成尽可能多的管理职能，并对门店过度考核导致门店管理层恐惧和焦虑，进而将压力转换给基层伙伴。“主要责任在董事会，并非店长。”
图源：unsplash
海底捞近期面对的舆情，还不止于此。今年1月，一名海底捞前员工在微博发长文，称集团高层会突击巡店，员工服务不到位则被降职；该前员工同时还爆料海底捞门店存在员工迟到被罚等情况。据时代财经了解，在餐饮服务行业，高管或特定人员巡店是一个相对普遍的行为。
餐饮行业竞争日益激烈的环境下，接连曝出员工管理问题，也折射出海底捞的内部管理正遭遇系统性挑战。
这家以员工关怀为标签的企业，长期倡导“双手改变命运”的核心价值观：一方面提供高于行业平均的薪酬，将员工的服务数量与质量直接和收入挂钩；另一方面，则通过“师徒制”激励机制，实现员工、店长、门店与集团的利益绑定。从基层服务员成长为前CEO的老将杨利娟，正是海底捞“双手改变命运”最具代表性的案例。
但历经32年发展，海底捞目前员工数量已超过12万人。在增长放缓、组织持续扩张，同时面临当下餐饮消费趋势变化压力的背景下，海底捞既有的管理模式与理念正面临考验。
自2021年末以来，为改善门店运营指标，海底捞拓店速度开始放缓。2022年末，海底捞中国门店数量为1371家，截至2025年末，海底捞门店数量则为1383家；2025年，海底捞集团实现营收432.25亿元，核心经营利润为54.03亿元。拓店速度的放缓，也意味着对于海底捞员工而言，“到新店做店经理”这一传统晋升路径受阻。
而随着餐饮消费增长放缓、门店获客压力加大，海底捞陆续推出亲子、宠物、夜宵等多个主题店型。在维持原有高标准服务的同时，基层员工还需要承担更多个性化、场景化服务的工作。
在此背景下，近期爆发的员工自费送礼事件，恰是海底捞长期形成的管理惯性与现实经营压力碰撞后的集中显现。
对于内部管理问题，海底捞并非没有察觉。事实上，早在2024年，海底捞就已经试图通过多品牌布局等动作，为员工提供更多晋升通道。
2024年上半年，海底捞开始推行多管店模式，门店经理在保证原有门店持续良性运营的基础上，可以申请管理多家门店。同年8月，海底捞又推出“红石榴计划”，鼓励具备管理经验的优秀店经理、大区经理等员工进行餐饮创业。
2025年，集团推出的“掌勺人”机制，亦是为自下而上的内部员工创业体系，主要鼓励具备管理经验的优秀店经理、大区经理等员工创业。海底捞董事会副主席兼执行董事周兆呈此前也透露，集团希望通过红石榴计划找到新的业务发展方向，这将是一个贯穿未来5到10年，长期投入并持续汰换项目的过程。
在4月13日晚的通报中，海底捞表示已成立专项小组，公开受理违规线索。短期内将持续核查及退还门店员工被强制买礼品的费用，长期则将在一年内强化中台建设，完善精益化管理，弱化对门店的考核。据时代财经了解，加快智能中台的建设，以及持续推进红石榴计划，也是张勇回归后主要聚焦的工作。
走过32年发展历程，已成长为餐饮巨头的海底捞，或许已难以在效率优先的路径下延续最初的 “家文化”，而重建与员工的信任连接，也是其正在面对和解决的核心课题之一。
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